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内外兼修 ——浅谈如何推动核工国旅高质量发展
来自: 核工国旅 撰稿人: 梁芳芳 发布时间:2018-02-09

   江西核工国旅从2000年注册到现在已经有18年的历史,在总公司领导的支持与帮助下,在旅行社全体员工的努力下,由核工系统内部旅行社到现在挂牌四星级综合旅行社,营业额从50万到现在的3000万,从国内社到出境社,已经完成了量的发展,框架已经搭建完成。

   经过18年的发展,核工国旅完成了铺摊子后就要上台阶,从一个量变到质变的过程,从量的发展到质的飞跃,就需探索新的发展模式,内外兼修。

   从内部来讲,首先明确近年旅行社的定位和发展方向。定位由出境同业批发改为发展江西省内地接。核工国旅2013年成为出境社,从2013年到2016年,旅行社一直想以出境市场为突破口,在出境市场分得一杯羹。但是在南昌乃至整个江西出境市场,首先投入大,至少要投入150200万元,其次风险大,由于这几年出境游成为热点,这几年南昌各个出境社竞争的头破血流,出境市场亏损达80%,没有哪家有较高盈利。就我们社目前的资金量和资金安全来看,是不具备这样的抗风险能力。目前我们社的主要同行客户群在南昌及周边2小时车程内,而出境市场的大部分客户群在地市,我们社地市的渠道还未铺好。所以就近两年来看,我社做好出境市场的内外条件都还欠缺,但是出境市场的潜力和利润是极大的,待江西出境市场环境改善、我社地市渠道和布局落实到位,我们再做打算。从2008年到现在,省内短线是我们社的最大优势,“四三一村”(庐山、井冈山、三清山、龙虎山、婺源)的同业批发在南昌市场名列前茅,这么多年积累了大量的成本优势和操作优势,如果能够在外省联系到资金可靠、有一定客源量的同行旅行社,由我社接待来江西的旅游团,势必是核工国旅社近两年比较好的发展方向。

   其次,抓好旅行社的内部管理,内部管理包括员工的分工,薪酬设计,产品设计,企业文化等。

   原来的工作分配以部门经理为中心,部门经理利润最大化,也就是火车头的模式,这要的优点是最大的发挥了部门经理一个人的能力,缺点是部门其他人的积极性不高,所有压力都在部门经理身上。容易出现“各自为政”的局面,各个部门之间缺乏互动、缺乏整体经济效益,一旦 “火车头”出现事故,则整个部门会出现塌陷、崩溃。现在是动车时代,每节车厢都在发力,全员发力。所以我社人员布局的改革方向是,打散火车头的模式,改为整体公司为一个链条式的模式。分为产品部、操作部、销售部、外联部和财务部。每个部门齐发力,达到最佳的整体效益。即使某一截点出现问题,也可以及时修补,部至于整体崩塌。薪酬的设计重心由部门经理个人到整个部门所有员工,让整体员工通力合作,发挥每个员工最大的积极性,一起发力。
   目前旅行社的客户群主要有两个,一个是不太熟悉网络的老年人群体,一个是走高端消费,差异化消费的高端群体,而中青年、中产阶层的人员都在网络这一块消费。在目前周边自驾游、网络订票订房平台、户外俱乐部的多重夹击下,在做同业批发的门槛低的情况下, 旅行社在内部只有靠“产品为王”有针对性的吸引客户,才能冲出重围,在市场占有一席之地。“产品为王”的前提是充分了解市场需求,了解竞争对手的产品,精心设计旅游线路,追求“消费者需求”,不被市场淘汰。
   在对外方面,做到先走出去,推出去,再信息反射,以“产品为本,渠道为王”。现在是信息大爆炸的时代,信息透明化,直播化,是“有酒也怕巷子深”的时代,不仅外部客人的需求多样化,同业内部的竞争也相当激烈,我们不仅要产品过硬,更要自己走出去,把自己的产品推广出去。目前核工国旅的渠道主要在南昌市场,南昌市场也没有完全做透,有的旅行社门市同行虽然有合作,但是还没有见过面,没有增强合作的粘度,客户的稳固性还不强;还有大约50%的南昌旅行社同行还没有合作过;地市的同行基本是空白。这即是核工国旅目前最大的劣势,也是我们最大的潜力。所以在今后很长一段时间,我们的工作重心是在渠道的铺设和疏通,通过网络平台、各大旅行门店、分店(百事通、赣中旅、春秋、环境等)和销售人员的沟通,达到渠道的扩充和建设。

   同业批发工作繁琐、量大、利润率低、快节奏。主要是做量,以量来达到成本的最低化,别的旅行社做一个团,我们社就要做10-20个团,利润才能相等。我社作为以同业批发为主的旅行社,其发展归根到底是需要员工的付出,人才的培养。即要让员工高效率、快节奏的工作,又要心态积极,语气平和,服务到位,就要营造一个愉快的工作氛围,及时处理好员工的思想负担和情绪。

   2018年是核工国旅全新的开始,相信在总公司的整体布局和领导下,旅行社全体员工的通力合作下,核工国旅会有一个更好的发展和未来。

 

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